Franck YONBOUE livre les conclusions de l’étude qu’il a réalisée et dirigée au sein de l’association ARJID égalité des chances sur la Gestion des compétences et knowledge management

Etude sur la Gestion des compétences et knowledge management réalisée par Franck YONBOUE

INTRODUCTION

Définition des termes

- Gestion des compétences / Knowledge management

- Comment créer de la valeur à partir d’un système de gestion du savoir : le knowledge management (KM) et Définition rapide du terme Valeur

I. L’IMPORTANCE DES RH DANS L’ENTREPRISE

1. L’EVOLUTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LE TEMPS : HISTORIQUE

2. DE LA GESTION DES COMPETENCES ET DES CONNAISSANCES A LA DYNAMIQUE DE LA VALEUR

II. LE KNOWLEDGE MANAGEMENT ET LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

1. GESTION DES COMPETENCES ET KM DANS LES RESEAUX D’ENTREPRISES

2. LA CARTOGRAPHIE COGNITIVE : UN OUTIL DE CREATION DE VALEUR POUR LE KM « YONBOUE Franck »

III. GESTION DES COMPETENCES ET CREATION DE VALEUR

- Gestion par les compétences : TIC, nouvelles technologies

- Apprendre : mettre le salarié au cœur de l’action est une nouvelle forme de manager

IV. REMUNERATION DES COMPETENCES, COOPERATION ET CREATION DE VALEUR

CONCLUSION

INTRODUCTION

Avec le développement de la société postindustrielle et informationnelle, aux évolutions des mœurs, aux cultures évolutives, aux éthiques, aux aspirations des hommes au travail, le concept de compétence évolue et se transforme de l’individuel au collectif. Ainsi, les NTIC (nouvelles technologies d’information et de communication) jouent un rôle majeur dans la stratégie de diffusion des informations au sein de l’entreprise. Au cœur des gestions des ressources humaines (GRH), l’amélioration des compétences collectives, le développement et les mises en place de KM (knowledge management) deviennent des éléments incontournables de la performance globale des entreprises.

Définition des termes :

Gestion des compétences : C’est concrètement définir qui fait quoi ? Qui peut faire quoi ? Qui sait faire quoi ? Dans le but. Donner un cadre de cohérence et de savoir vers qui s’adresser pour une tâche précise. Cela évite de répéter deux fois la même chose.

Le knowledge management correspond à la mobilisation des acteurs autour de 3 valeurs :

- acquérir des connaissances

- structurer ses propres connaissances

- diffuser Le knowledge management est avant tout une démarche humaine, étayée ensuite par les technologies.

Franck YONBOUE: à partir de cela, je me suis posé la question suivante: comment créer de la valeur à partir d’un système de gestion du savoir: le KM. Au terme valeur j’englobe les notions suivantes:

- la valeur client : le prix que le client est prêt à payer pour un produit offert

- la valeur performance : Dans le cadre d’une stratégie d’entreprise : c’est améliorer le délai ou la qualité

- la valeur de service : l’évaluation du service par le client qui jugera positif ou négatif les nouveaux produits

- la valeur financière : qui se traduit en terme monétaire ».

Dans une première partie je parlerai de l’importance des RH en entreprise. Dans une seconde partie : le rapport entre le KM et les ressources humaines. Dans une troisième partie : la notion de gestion de compétence et la création de valeur et enfin : dans une dernière partie la rémunération des compétences la coopération et création de valeur.

I. L’IMPORTANCE DES RH DANS L’ENTREPRISE

1) L’EVOLUTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LE TEMPS : HISTORIQUE

Le premier modèle des ressources humaine renvoie aux fondements de la gestion actuelle : l’organisation taylorienne. Il est avant tout basé sur la prédictabilité et l’efficience. Le personnel est considéré comme un facteur de production à optimiser. Il correspond à un coût qu’il convient de minimiser. La place des salariés de l’entreprise dépend essentiellement de la division verticale et horizontale du travail. Dans cette perspective, le contrôle joue un rôle essentiel dans la régulation et l’efficience de l’organisation. Les salariés sont donc, par rapport à cette approche, envisagés de façon interchangeable. Cette manière d’aborder l’apport des salariés trouve encore aujourd’hui une grande résonance.

Le deuxième modèle correspond à celui développé par le courant des relations humaines. On trouve dans ce modèle les prémices permettant de considérer les acteurs de l’entreprise comme une ressource à part, différente des ressources matérielles. L’efficience ne peut plus être envisagée de façon unique, il est nécessaire de tenir compte des besoins de l’individu. Ainsi, il est important de pouvoir concilier, au sein de l’entreprise, besoins techniques et besoins humains.

Le troisième modèle renvoie à une gestion plus « moderne » des ressources humaines. Dans ce cas de figure, le personnel est considéré comme une ressource de l’entreprise. Cette gestion permet de redonner aux acteurs une place centrale au sein de l’organisation. Aux besoins d’équité et à la nécessité d’efficience vient s’ajouter l’efficacité. Le salarié doit percevoir sa contribution au moins au fonctionnement de l’entreprise et au plus au développement de celle-ci.

La GRH se doit de favoriser l’utilisation du potentiel créatif de chaque salarié. Ainsi, l’acteur joue un rôle important dans la nécessité de l’entreprise d’évoluer par rapport à son environnement. Par sa capacité d’innovation, d’autocontrôle ou encore d’initiative et de prise de décision, l’acteur participe à la construction et au développement de l’organisation. L’objectif du management est donc de responsabiliser et de favoriser les coopérations, en d’autres termes de mobiliser les ressources humaines de l’entreprise. « Ainsi, on passe d’une logique de contrôle à une logique de participation, ayant pour conséquence de gommer peu à peu la dichotomie instaurée par Taylor et concernant non seulement la division des tâches mais aussi la séparation entre l’opérationnel et le stratégique, entre la réalisation et la conception. Franck YONBOUE »

Le quatrième et dernier modèle englobe la compréhension des comportements des acteurs dans les entreprises. La gestion des ressources humaines n’est plus seulement liée à l’efficience, l’équité et l’efficacité, elle doit aussi tenir compte des buts poursuivis par les individus. L’objectif est de permettre une cohérence entre les buts des acteurs de l’entreprise et de l’entreprise elle-même. La coopération devient un élément essentiel de l’organisation. En ce sens, ce modèle est bien complémentaire par rapport aux trois autres et notamment par rapport au troisième.

2) Franck YONBOUE « DE LA GESTION DES COMPETENCES ET DES CONNAISSANCES A LA DYNAMIQUE DE LA VALEUR »

Concrètement, l’entreprise doit apprendre à établir des connections entre ses membres, c’est-à-dire mettre en relation des personnes dont la coopération sera génératrice de connaissances nouvelles et utiles pour elles-mêmes et pour l’entreprise. Ces connections peuvent s’opérer aussi bien au niveau individuel qu’au niveau d’une équipe. Pour envisager cela, il est essentiel de présenter les notions de compétence et de connaissance, qui sont la base du renouveau de la GRH.

Je vous présenterai de façon plus générale les défis de la GRH dans une perspective de création de valeur, ensuite je ferai deux observations pour préciser ce que j’entends par compétence et par connaissance.

Une première observation des nouvelles bases théoriques pour la GRH conduit à différencier la notion de compétence de la notion de connaissance. La notion de compétence se définit comme la capacité des personnes à mettre en œuvre les savoirs constitutifs des connaissance de l’entreprise dans des conditions de travail contraintes données : le poste de travail, un rôle déterminé, une mission spécifique. Ainsi, la compétence se réalise dans l’action : c’est un processus qui, au-delà des savoirs, fait appel aux comportements des personnes, à leurs attitudes éthiques.

La deuxième observation porte sur les connaissances individuelles. Si l’on considère les « connaissances de l’entreprise », on peut penser qu’elles reposent strictement sur des connaissances individuelles. Néanmoins, certaines connaissances individuelles ont une dimension collective qui se traduit par des compétences et des logiques d’action spécifiques de l’entreprise. Cela m’amène à m’interroger sur la dimension privée des connaissances individuelles.

Franck YONBOUE « Aujourd’hui, la gestion des compétences dans une perspective de coconstruction de la valeur passe par les concepts de « capitalisation des connaissance » et de « management des connaissance ». Les défis à relever par la GRH dans une perspective de création de valeur sont les suivants :

- Repérer les connaissances cruciales, c’est-à-dire les savoirs qui sont nécessaires au processus de décision et au déroulement des processus essentiels qui constituent le cœur des activité de l’entreprise : il faut les identifier, les localiser, les caractériser, en faire des cartographies, estimer leur valeur économique et les hiérarchiser.

- Préserver les connaissances : il faut les acquérir auprès des porteurs de connaissances, les mobiliser, les formaliser et les conserver.

- Valoriser les connaissances : Mettre les connaissances au service du développement de l’entreprise c’est-à-dire les rendre accessibles selon certaines règles de confidentialité et de sécurité, les diffuser, les partager, les exploiter, les combiner et créer des connaissances nouvelles.

- Actualiser les connaissances : Il faut évaluer, les mettre à jour et les enrichir au fur et à mesure des retours d’expériences, de la création de connaissances nouvelles et de l’apport des connaissances externes.

- Faire une interaction entre les différents défis précédemment cités ». C’est là que se positionne le management des activités et des processus destinés à amplifier l’utilisation et la création des connaissances dans les organisations, communément appelé « Management des connaissances ». Car en fait, l’expression « management des connaissances » couvre toutes les actions de GRH visant à répondre à la problématique de capitalisation des connaissances dans son ensemble : il faut aligner le management des connaissances sur les orientations stratégiques de l’organisation, mobiliser tous les acteur de l’organisation, les sensibiliser, les former, les encourager les motiver. Organiser et piloter les activités et les processus spécifiques conduisant vers plus de maîtrise des connaissances, susciter la mise en place des conditions favorables au travail coopératif et encourager le partage des connaissances.

En résumé, Franck YONBOUE » « capitaliser les connaissances de l’entreprise » consiste pour la GRH à repérer les connaissances cruciales, à les préserver et les pérenniser tout en faisant en sorte qu’elles soient partagées et utilisées par le plus grand nombre au profit de l’augmentation de richesse de l’entreprise. Dans cette proposition de communication, J’ai tenté de montrer le rôle important de la RH dans le processus de création de valeur. Ce rôle ne se limité pas à un condensé de techniques RH. Il concerne la capacité à construire les compétences RH en attirant et en intégrant les personnes de qualité, en développant les expertises, et en facilitant l’émergence de nouveaux savoirs. Cette mise en valeur des RH concerne la capacité à manager de manière appropriée les connaissances dans le cadre d’une organisation datée historiquement (cultures, structures, systèmes…) ».

II. KNOWLEDGE MANAGEMENT ET GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

1) GESTION DES COMPETENCES ET KM DANS LES RESEAUX D’ENTREPRISES

Le Knowledge Management (KM) au sein d’un réseau est défini comme la « création d’un espace d’interactions, de confrontations et d’enrichissement des différents types de savoirs et de compétences disponibles dans le réseau ». Il permet ainsi à chaque entreprise du réseau d’acquérir une dynamique cognitive collective, créatrice d’une valeur ajoutée pour l’entreprise. Le KM se décompose en deux grands axes : la capitalisation des connaissances et la gestion des compétences.

Dans le contexte actuel du marché mondial , « les entreprises qui l’emporteront seront celles qui sauront fonder durablement leur avantage concurrentiel sur la meilleure conjonction des intelligences, des savoirs et des compétences qu’elles agrègent, pour créer sans cesse une valeur qui fasse la différence ». Afin de développer une intelligence collective au sein d’un réseau, la gestion du savoir apparaît comme un levier fondamental de performance globale, de cohérence interne et d’adaptation aux changements, d’intégration dans la complexité et d’anticipation constructive face aux incertitudes du futur .

Ainsi les réseaux d‘entreprises ou entreprises réseaux présentent des caractéristiques qui semblent plus favorables au développement d’une démarche de knowledge management que les entreprises ordinaires. On observe d’ailleurs que les entreprises évoluent de plus en plus vers une configuration en réseau qui permet notamment d’externaliser des activités de plus en plus nombreuses et surtout de conserver une grande flexibilité stratégique.

Selon P. Boulanger, « un réseau est un assemblage de petites unités dispersées reliées entre elles de façon plus ou moins formelle et organisée, pour satisfaire des besoins communs ». Il préférera parler de structures ou d’organisations en réseau.

Les entreprises en réseau ou « méta-organisations » sont des grappes d’entreprises qui coopèrent fortement entre elles, ce qui leur permet d’être les plus compétitives par l’intégration de leurs intelligences propres. D’autre part, l’apparition des NTIC ont permis la virtualisation de l’entreprise qui présente trois avantages : le don d’ubiquité par le travail à distance, le don d’omniprésence par le travail 24h sur 24 et le don d’omniscience par l’accès aux savoirs. Ces trois avantages favorisent la transmission des savoirs entre les entreprises du réseau et contribuent donc à la création de richesse. Le fonctionnement des entreprises en réseau est optimal car il permet de s’adapter au mieux au contexte de marché actuel. En effet, Franck YONBOUE » plus l’environnement devient évolutif, concurrentiel, imprévisible, plus se révèlent importantes les capacités de souplesse, de réactivité, de multiplication des intelligences en tant que facteur d’innovation, plus il devient nécessaire de mettre du réseau dans sa pyramide ».

Ainsi, privilégiant à la fois l’autonomie, l’interdépendance et la complémentarité d’intelligence individuelle, le réseau, véritable accélérateur de particules, invite à produire de l’intelligence collective tout en garantissant à chacun son identité et sa liberté. Il développe des effets de synergies et permet à l’intelligence ajoutée de se manifester . Enfin, la reconstruction de l’entreprise classique en entreprise fonctionnant en réseau passe par la mise en place de petites unités, une organisation du travail par projets et le développement de relations de confiance et de partenariat à l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise.

1-1) Gestion des connaissances et des compétences au sein des réseaux

A l’intérieur de ces réseaux, il est important que les entreprises partenaires se coordonnent autour du management des ressources et des compétences afin de créer des réseaux de compétences. Ces réseaux de compétences vont être crées grâce à un maillage d’interactions entre les individus et également par l’existence d’une cause commune sur laquelle sont regroupées les compétences. La gestion des connaissances et des compétences met en effet très fortement en relation l’individuel et le collectif et en général, le savoir (connaissances et compétences) est le plus souvent la raison d’être du réseau, que les groupes de compétences soient convergents ou divergents. Selon certains chercheurs, le degré zéro de l’intelligence collective correspond d’ailleurs à un collectif parfaitement homogène où les individus sont identiques. Plus les compétences, savoirs, technologies ou métiers sont différents à l’échelle individuelle, plus le potentiel d’intelligence collective et donc de compétitivité est grand. Il reste donc à savoir comment gérer concrètement ces connaissances et comment en tirer le meilleur.

Le processus classique de la gestion des savoirs doit ainsi être adapté au sein des réseaux:

- identifier les connaissances et les compétences clés en relation avec le marché et la stratégie du réseau (celles qui sont présentes dans le réseau et celles qui manquent)

- enrichir ces compétences si besoin est par une ouverture vers l’extérieur (échanges ou mise en place d’actions communes avec des partenaires hors réseau ou recrutement de nouvelles personnes ayant des compétences intéressantes)

- préserver ces compétences et les transmettre au sein du réseau : connaissances formelles par le biais d’internet par exemple les compétences tacites (comportementales, relationnelles, savoir-faire) à travers des échanges interpersonnels réguliers, des projets communs, des actions collectives sur le terrain.

- valoriser et protéger ce savoir qui représente une valeur ajoutée pour l’entreprise. Ce processus dynamique d’interaction entre les individus permet de produire de nouveaux savoirs et savoir-faire afin de développer un avantage concurrentiel réseau. Cependant, les entreprises connaissent quelques difficultés dans la mise en œuvre des démarches de KM et il existe des outils pour aider à la gestion des compétences.

2) LA CARTOGRAPHIE COGNITIVE : UN OUTIL DE CREATION DE VALEUR POUR LE KM

Dans la mise en œuvre des démarches de KM, les ressources humaines rencontrent de nombreuses difficultés. Tout d’abord, il est difficile d’accéder à toutes les formes de connaissances disponibles dans l’organisation et notamment aux connaissances tacites qui sont difficilement retranscriptibles mais qui sont une source considérable de création de valeur. Ensuite, il faut savoir identifier les connaissances pertinentes pour l’organisation parmi la multitude des données et leur hétérogénéité (tant dans leur forme que dans leur contenu). Enfin, le rassemblement, la comparaison et la synthèse des informations est un travail fastidieux. Une explication aux écueils pour trouver l’information utile à l’entreprise est l’assimilation entre information et connaissance. En effet, l’information répond aux questions qui ? quoi ? quand ? où ? et la connaissance répond aux questions comment, pourquoi ? L’important est de savoir connecter ces informations pour produire du sens et de la pertinence. D’autre part, l’accès aux connaissances tacites est non seulement difficile mais il faut également trouver un moyen de les expliciter et les reformater ensuite afin qu’elles soient réutilisables par d’autres et accessibles dans une base de données. Cette approche suppose plus de moyens, de temps et de facilitateurs comme la cartographie cognitive qui peut aider dans cette démarche. Le concept de carte cognitive provient du concept central de la psychologie cognitive. La carte cognitive est une unité d’analyse homogène, qui non seulement englobe des données mais qui permet d’établir des liens entre ces données, de les structurer et d’obtenir ainsi une représentation graphique d’un corpus de connaissances. Franck YONBOUE » Son but est de transformer des connaissances tacites en connaissances explicites en retranscrivant le cheminement de pensée d’une personne et en l’aidant ainsi à expliciter son comportement. Ce concept permet donc de faire émerger des connaissances et de mettre en relation des connaissances hétérogènes ».

III. DE LA GESTION DES COMPETENCES A LA GESTION PAR LES COMPETENCES

Franck YONBOUE « L’accélération technologique, en particulier l’évolution des TIC, la mondialisation des marchés, les mises en concurrence de plus en plus nombreuses ont favorisé l’émergence de nouveaux modes d’organisation de type entreprise virtuelle, groupe de projet à géométrie variable… Ces modes d’organisation recherchent plus de flexibilité et se destinent à répondre à une demande évolutive, variée, toujours plus exigeante, présentant parfois des contours mal saisissables. L’impératif de flexibilité et de réactivité des entreprises a sensiblement modifié la place accordée à la ressource humaine. Les contenus du travail évoluent, mobilisant la subjectivité de salariés intelligents, critiques, responsables. Il s’agit de reconnaître l’intellectualisation du travail à toutes les phases de la transformation industrielle, en d’autres termes de concevoir le travail comme un lieu d’expression directe de l’intelligence et de l’initiative de tous les salariés, y compris des exécutants face à une situation productive dans laquelle ils engagent leur responsabilité. Le manager devrait ainsi moins réfléchir à l’arbitrage « prévision de dépenses / performance prévisionnelle de la ressource humaine déployée mais à des questions du type : « quels supports organisationnels et quels designs organisationnels favorisent la motivation, l’apprentissage, la créativité. » De telles problématiques réhabilitent l’organisation en tant que lieu d’apprentissage, de production, de valorisation et d’accumulation de connaissances au service de la compétitivité et de la performance, donc de la finalité stratégique ».

Parallèlement, l’entreprise aujourd’hui se recentre plus sur ses métiers de base, sur ses savoir-faire spécifiques. Dès lors, l’entreprise n’est plus définie sous l’angle produits / marchés mais comme un portefeuille de ressources et de compétences à valoriser. On passe donc d’un état où la stratégie est vue comme une adaptation à l’environnement à un état où elle est perçue comme une occasion de valoriser les ressources et les compétences internes accumulées par l’entreprise et donc une gestion par les compétences.

IV. REMUNERATION DES COMPETENCES, COOPERATION ET CREATION DE VALEUR

Franck YONBOUE « Dans le cadre de la meilleure adaptation au marché possible, l’entreprise a besoin que ses salariés acceptent de mobiliser, de développer, et de faire évoluer dans le temps les compétences qui lui sont nécessaires. Les salariés se retrouvent ainsi au cœur du processus d’évolution des compétences. L’un des outils au service de cette stratégie est la rémunération des compétences. Ce système consiste à relier une part variable du salaire à la nature, la variété et/ou le degré de maîtrise des compétences du salarié ».

Son objectif est d’inciter les salariés à :

- maîtriser de mieux en mieux les compétences qu’ils possèdent déjà

- acquérir rapidement certaines compétences stratégiques pour l’entreprise

- accepter l’obsolescence rapide de leur « capital » de compétences et la remise en cause permanente que cela suppose. Cela correspondrait pour l’entreprise à un accroissement de la productivité du travail, une main d’œuvre plus flexible, une plus grande motivation des salariés et donc un taux d’absentéisme et un turnover réduits mais cela signifierait également en contre partie une augmentation des coûts salariaux et de formation.

La question centrale pour l’entreprise est donc de savoir si les bénéfices attendus peuvent compenser les coûts et risques plus élevés. Enfin, une étude faite dans une grande entreprise de service au début des années 90, montre que l’instauration d’un système de rémunération des compétences a suscité des réactions mitigées. Certains, plutôt les anciens, étaient réticents au changement puisqu’ils étaient habitués à leur rémunération à l’ancienneté et d’autres, plus récemment recrutés se montraient ouverts à ce nouveau système. Ce qu’il faut retenir de cette situation, pour finir, est l’importance de la manière d’introduire une nouveauté dans l’entreprise. Il faut tenir compte de l’état d’esprit de tous les salariés de l’entreprise.

Conclusion

Franck YONBOUE « J’ai réalisé cette étude car je souhaite que les entreprises prennent en compte ce rapport pour introduire une nouvel état d’esprit dans l’entreprise en matière organisationnelle, gestion des compétences, formation, validations des acquis, et orientation ».

Groupe de rédaction RH de l’association ARJID égalité des chances

NB:Ce rapport a été transmis à la presse régionale à leur demande et à la conférence des grandes écoles qui sera ensuite diffusé.

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